到中流擊水
——于勇詳解河北鋼鐵集團(tuán)改革思路及發(fā)展戰(zhàn)略
過去的一年，資金風(fēng)險不斷在行業(yè)蔓延，一些企業(yè)先后爆出資金鏈斷裂危機(jī)，警惕資金風(fēng)險成為業(yè)界最常提到的字眼兒。正是在大多數(shù)企業(yè)為資金發(fā)愁之時，河北鋼鐵集團(tuán)（以下簡稱河鋼）一聲令下，2014年全集團(tuán)不增加一分錢貸款！2014年過去了，河鋼不僅沒有增加貸款，還償還了30億元貸款，相當(dāng)于比2013年同口徑縮小融資規(guī)模270億元！
這一切，源于河鋼明確的改革思路、廣闊的發(fā)展視野，以及“到中流擊水”的膽識與擔(dān)當(dāng)。
“2014年，河鋼最大的變化是讓全體員工直接感受到了來自外部環(huán)境變化帶來的巨大壓力。”2014年12月30日，在河鋼總部大樓的一個簡易休息區(qū)，河北鋼鐵集團(tuán)董事長于勇與《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網(wǎng)記者分享了他的改革思路，“按照集團(tuán)全面扭虧、全面盈利、全面提升競爭力的3年三步走的發(fā)展戰(zhàn)略，2014年全面扭虧這個目標(biāo)，我們完全實現(xiàn)了。2015年，我們要實現(xiàn)全面盈利，必須通過改革創(chuàng)新，極大地激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生活力和全員干事創(chuàng)業(yè)的熱情，把河鋼蘊藏的巨大潛力，包括人才潛力、技術(shù)潛力、產(chǎn)品潛力、裝備潛力等充分發(fā)揮出來。”
“我們必須改變長期依賴高負(fù)債維持的發(fā)展模式和生產(chǎn)經(jīng)營方式。”于勇認(rèn)為，改革創(chuàng)新就是要徹底改變在鋼鐵行業(yè)持續(xù)高盈利期形成的慣性思維和傳統(tǒng)經(jīng)營方式。“我們一些子公司，對銀行‘輸血’產(chǎn)生了依賴，原來每年要補充三四十億元現(xiàn)金流，使企業(yè)背負(fù)了沉重的包袱，必須下決心改變這種狀況。”于勇說，“在執(zhí)行上，我們對各子分公司實行按季度考核，完不成指標(biāo)，要動用工資總額。這對子分公司董事長的壓力是非常大的！”
于勇向《中國冶金報》、中國鋼鐵新聞網(wǎng)記者談到了河鋼改革創(chuàng)新的主要舉措和未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
“任何一個事物的改變，包括一個企業(yè)發(fā)生巨大變化，必須從營造環(huán)境開始，而且營造環(huán)境是第一位的。”
河鋼改革創(chuàng)新的第一個做法是營造艱苦奮斗的環(huán)境。也就是通過剛性的資金管控，讓全體員工直接感受到來自外部環(huán)境的巨大壓力。“經(jīng)過這么多年的行業(yè)低迷期，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界，對鋼鐵行業(yè)存在的問題，以及企業(yè)自身存在的問題，都非常清楚，而河鋼可能在有些問題上看得更透。”于勇說，“我們的思路很明確，要想達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，必須從營造環(huán)境開始，把大家對外部環(huán)境的依賴感連根拔掉，不要再依賴外部的任何條件去減輕你的負(fù)擔(dān)和壓力，只能依靠自己。這是河鋼能產(chǎn)生積極變化的根本原因。”
“鋼鐵企業(yè)維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營有四大基本要素，主要是原材料、動力、人工成本、財務(wù)費用。這四大要素成本在河鋼約占噸鋼成本的80%，剩下的20%是與企業(yè)維持基本生存無關(guān)的附加成本。按噸鋼售價3700元計算，20%就是740元，4500萬噸鋼，就是330多億元。這是長期沉淀在鋼鐵產(chǎn)品上的附加成本。我們砍掉這些，完全能夠做到！”于勇簡單明了地算了一筆賬，企業(yè)降本的空間一下子明晰了。
“從營造環(huán)境到實現(xiàn)全員思想的高度統(tǒng)一，對企業(yè)認(rèn)識的高度統(tǒng)一，是改革創(chuàng)新順利推進(jìn)的關(guān)鍵、前提。”
河鋼改革創(chuàng)新的第二個做法是，重視全員思想的高度統(tǒng)一。于勇不遺余力地向員工講現(xiàn)狀、講局勢，讓大家更加明確企業(yè)所處的環(huán)境和面臨的問題。“我在干部大會上講，現(xiàn)在所面臨的一切問題都不是我們這些人造成的，但是這些問題為什么在這個時候爆發(fā)？因為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型，經(jīng)濟(jì)增速換檔，供需關(guān)系發(fā)生變化，導(dǎo)致鋼鐵高盈利期結(jié)束，這些問題就浮出了水面。我們改革創(chuàng)新正是要解決這些問題，但是這些問題必須靠自己來解決。要理性看到這一點，把困難告訴干部職工，把改革創(chuàng)新的必要性、緊迫性告訴職工，讓干部職工能夠理性看待變革，這就形成了改革創(chuàng)新的合力。”于勇的思想工作做得很扎實。
“最大限度地削減附加成本，還原主業(yè)先進(jìn)性，對河鋼來說，比其他方法和手段來得更直接、更有效。”
河鋼改革創(chuàng)新的第三個做法是還原主業(yè)先進(jìn)性。如何還原鋼鐵主業(yè)先進(jìn)性？于勇認(rèn)為首要的是削減附加成本：“最大限度地削減附加成本，還原主業(yè)先進(jìn)性，對河鋼來說，比多搞幾噸汽車板、多搞幾噸管線鋼意義要重大得多。河鋼首先要追求技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品高度，但是并不是擁有了先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品高度就能包打天下。這說明企業(yè)靠單個產(chǎn)品盈利，靠幾個專利品種打天下的時代已經(jīng)過去了?，F(xiàn)在企業(yè)拼的是綜合實力。”
于勇認(rèn)為，還原主業(yè)先進(jìn)性要靠三個方面：
第一，根據(jù)自己的優(yōu)勢調(diào)整結(jié)構(gòu)。“我們在企業(yè)內(nèi)部要大力倡導(dǎo)產(chǎn)品升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但更重要的是企業(yè)要根據(jù)自身的裝備水平和區(qū)位特點，最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，而不是盲目地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在一說調(diào)整結(jié)構(gòu)就得出汽車板，一說產(chǎn)品升級就得說不銹鋼。當(dāng)然，這些確實是企業(yè)實力的象征，我們也在努力提升，但如果中國鋼廠現(xiàn)在全部生產(chǎn)汽車板，那么汽車板也賣白菜價了。”于勇總結(jié)，“結(jié)構(gòu)調(diào)整的真諦在于———什么產(chǎn)品能適合市場需求。結(jié)構(gòu)調(diào)整絕對不是簡單地出高端產(chǎn)品，它既包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也包括生產(chǎn)組織方式和經(jīng)營模式的調(diào)整。”
第二，要切實減輕主業(yè)負(fù)擔(dān)。于勇說：“國內(nèi)鋼鐵企業(yè)綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業(yè)本身競爭力不行，而是附加在主業(yè)上的資源效益沒有得到充分利用，導(dǎo)致附加成本過高。如果河鋼按照浦項的經(jīng)營模式還原，現(xiàn)在每年至少有100億元~200億元的利潤。”因此，非鋼產(chǎn)業(yè)的潛力挖掘就擺上了于勇的案頭。
“2015年，發(fā)展非鋼已經(jīng)作為集團(tuán)的一個戰(zhàn)略目標(biāo)提出來了。根據(jù)我們的規(guī)劃，要用4年的時間最大限度地盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)。到2018年，河鋼員工10萬人，其中鋼鐵主業(yè)5萬人，人均年產(chǎn)鋼達(dá)到1000噸以上，非鋼產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)5萬人穩(wěn)定就業(yè)，并且自我消化全部人工成本。”于勇說。
發(fā)展非鋼的第一個作用是什么呢？于勇說：“第一個4年，非鋼產(chǎn)業(yè)最主要的目標(biāo)是消化60億元人工成本，這是對還原鋼鐵主業(yè)先進(jìn)性的最大貢獻(xiàn)。河鋼現(xiàn)有資產(chǎn)3000多億元，非鋼就占到1300億元，非鋼資產(chǎn)的利用效率提升對河鋼至關(guān)重要。目前，非鋼產(chǎn)業(yè)占用鋼鐵主業(yè)的很多資源沒有得到充分利用，原因是多方面的。一是過去我們對非鋼資產(chǎn)的效率沒有統(tǒng)計評價，沒有發(fā)展目標(biāo)。河鋼現(xiàn)在對非鋼資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計分析，下一步就要對非鋼資產(chǎn)提出年度創(chuàng)效目標(biāo)。二是鋼鐵主業(yè)現(xiàn)在有30%~40%的資源已經(jīng)配置給非鋼了，但是并沒有取得本該拿到的經(jīng)濟(jì)效益，我們必須對非鋼資產(chǎn)提出明確的效益目標(biāo)。三是盤活非鋼資產(chǎn)，光靠鋼鐵企業(yè)自身還不夠，所以下一步我們要加快引入社會資本發(fā)展混合所有制，解決長期以來鋼鐵企業(yè)的所謂包袱問題。”
“從2015年到2018年，我們的非鋼產(chǎn)業(yè)每年要消化其人工成本的25%。”于勇說，這就是河鋼非鋼產(chǎn)業(yè)的“4年計劃”。
第三是管理模式變革。也就是通過壓縮管理層級，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)管理的扁平化、高效化。“唐鋼新上的二冷軋，是完全按照國際一流企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的。原設(shè)計定員1200人，年產(chǎn)160萬噸鋼。我們與奧鋼聯(lián)合作后，按照新的生產(chǎn)經(jīng)營模式設(shè)計組織架構(gòu)和崗位定員，還是160萬噸鋼，人員降至320人。”于勇介紹，“你們進(jìn)去之后會發(fā)現(xiàn)，在占地1000多畝的廠區(qū)內(nèi)，除了幾個具有現(xiàn)代感的廠房之外，只有一個三層的樓，辦公加一個食堂。除此之外，你們看不到任何一棟建筑，絕對的扁平化管理和去行政化。生產(chǎn)業(yè)務(wù)一線沒有辦公場所，從廠長到工段長到普通工人，全部圍繞產(chǎn)線配置，各種管理層級都沒有了，是極高效的管理模式。這是完全按照浦項、奧鋼聯(lián)的模式進(jìn)行配置的。”于勇對唐鋼二冷軋的狀態(tài)感到非常理想。
“產(chǎn)線對標(biāo)，是從產(chǎn)品售價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)到管理理念、營銷模式、人力資源配置方式的全面對標(biāo)，要提升盈利能力，沒有哪項手段比產(chǎn)線對標(biāo)來得更快。”
河鋼的第四個改革做法是大力推進(jìn)產(chǎn)線對標(biāo)。產(chǎn)線對標(biāo)是于勇的創(chuàng)造性改革：“我們的產(chǎn)線對標(biāo)是全方位的，包括相同產(chǎn)線的售價、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員配置、技術(shù)水平配置等，是河鋼內(nèi)部各產(chǎn)線的一個大起底。就是要讓大家真正感受到，我們相同的產(chǎn)線和產(chǎn)品，從原料的投放到產(chǎn)線技術(shù)人員的配置，到每個人員的待遇分配，存在哪些問題？看清楚我們賴以生存的產(chǎn)線，有多少人？帶來多大的收益？相同裝備水平的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和售價存在哪些差距？”
“全國來看，長江以南的企業(yè)到目前為止很多已經(jīng)走出困境了，而北方的很多企業(yè)卻困難重重，原因在哪里？南方的很多企業(yè)產(chǎn)線并不追求規(guī)模和產(chǎn)品檔次，但是都對應(yīng)了特定的行業(yè)和用戶。為什么南方企業(yè)能更早地走出來？這些都是市場理念差異的結(jié)果，這是最終決定企業(yè)生死的最重要因素。我們差的不是裝備和規(guī)模，不是技術(shù)差距，也不是吃苦耐勞的精神，而是理念和思路。理念和思路的解放，對打開局面更有價值。” 于勇說。
“我們河鋼十幾萬人，生存靠的就是這幾十條生產(chǎn)線。那么，這些產(chǎn)線對應(yīng)的是哪些行業(yè)？這些行業(yè)又對應(yīng)了哪幾個企業(yè)？有哪些人在管？我們現(xiàn)在對企業(yè)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有細(xì)化到這種程度，而我們改革就是要讓市場的理念充實到企業(yè)的各個角落。” 于勇對市場化思路的細(xì)化仍在繼續(xù)。
“全球化企業(yè)，不單是看盈利水平，還包括資源、市場、客戶的全球化，能夠在全球代表民族工業(yè)，擔(dān)當(dāng)國家角色。”
河鋼第五個做法是對外合作和國際化。“一個是南非建廠，另外一個就是收購德高。有些人不理解，一個賣鋼材的你收購它干什么？我們認(rèn)為，鋼鐵企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為渠道的競爭。收購德高這樣成熟的全球化商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，代表我國鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展方向。我們現(xiàn)在不缺裝備、產(chǎn)品，缺的是全球范圍內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)那?。河鋼作為中國鋼產(chǎn)量最多的國有鋼鐵企業(yè)，我們應(yīng)該擁有全球最大的營銷網(wǎng)絡(luò)。我們現(xiàn)在的企業(yè)，花幾十億元買一大堆設(shè)備，放在那里沒人說你什么，但你要收購無形資產(chǎn)，一個商業(yè)品牌，一個全球化商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，人家倒會來問，這買得合適不合適啊？這是比較狹隘的看法。你要想想，我們可是通過收購擁有了一個全球性的銷售網(wǎng)絡(luò)！幾萬個全球客戶，在170多個國家設(shè)置了銷售點，這對企業(yè)、對行業(yè)都是至關(guān)重要的！可以說，收購德高拉開了河鋼全球化的序幕，也拉開了大量培養(yǎng)國際化人才、大量使用國際資本的序幕！”于勇對渠道國際化的理解一針見血。
“南非建鋼廠的優(yōu)勢也很明顯。我們在南非有礦，有全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)；需求方面，南非的物流業(yè)、港口等基礎(chǔ)還有很大的發(fā)展空間，而且他們的工業(yè)品，比如建筑類產(chǎn)品都得進(jìn)口，我們剛好滿足這個需求。” 于勇說。
“接下來，我們要繼續(xù)投資國外的裝備制造業(yè)。我們認(rèn)為，下一步鋼鐵發(fā)展、收購的重點是下游的鋼鐵深加工。與其在國內(nèi)搞惡性競爭，還不如去國外收購一些先進(jìn)的裝備企業(yè)，采用投資、合作的方式進(jìn)入一些零部件企業(yè)。”于勇對海外下游產(chǎn)業(yè)的收購非常積極，“未來我們除了把鋼鐵主業(yè)做好，把德高全球網(wǎng)絡(luò)做好，我們還要收購歐洲的一些擁有先進(jìn)技術(shù)水平、擁有真正知識產(chǎn)權(quán)的鋼鐵下游制造業(yè)。”
未來，河鋼應(yīng)該是一個什么樣的企業(yè)？
“中國作為世界最大的產(chǎn)鋼國，河鋼作為中國最大的鋼鐵企業(yè)，如果在國內(nèi)同其他企業(yè)比料價，這個不大氣。我們必須實現(xiàn)在全球擁有市場、資源和客戶，在全球具有影響力。”于勇躊躇滿志。
“身處全球第二大經(jīng)濟(jì)體，世界第二、全國最大的鋼鐵企業(yè)———我們就是一個全球性企業(yè)，就應(yīng)該是全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，我們不應(yīng)該在生死線上掙扎個沒完沒了。河鋼必須站在代表民族工業(yè)的高度，去定位我們應(yīng)有的國家戰(zhàn)略角色，代表民族工業(yè)，擔(dān)當(dāng)國家角色。”于勇對河鋼充滿自信。
（文章轉(zhuǎn)自中國冶金報—中國鋼鐵新聞網(wǎng)）
